部下が退職した上司はどう評価される？「自分のせいかも」と感じた時の正しい考え方

「期待していた部下が突然退職した」「自分のマネジメントが悪かったのか」
そんな瞬間、上司として心が重く沈む人は少なくありません。

部下の退職は、たとえ本人の意思であっても、上司の“評価”と自己否定に直結しやすい出来事です。
特に、信頼していた部下ほどショックが大きく、「自分のせいで辞めたのでは」と感じるもの。

しかし実際には、「部下 退職＝上司の失敗」とは限りません。
人が辞める背景には、組織構造・役割・価値観のズレといった“多層的な要因”があります。

この記事では、

• 部下が辞めたときに社内でどう評価されるか
• 「自分のせい」と感じたときの正しい整理法
• 優秀な部下を失った上司が次に取るべき行動

を、やす先輩の経験を交えて解説します。
一人の退職を“失敗”で終わらせず、“成長の転機”に変えていきましょう。

「部下が辞めたのは自分のせいかもしれない」と感じているなら、
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部下が退職したとき、上司はどう評価されるのか

部下の退職は、上司の“人材マネジメント”が社内で可視化される瞬間です。
ただし評価は「去った・去らない」の単純判定ではなく、原因の構造化と対応の質で決まります。以下では、評価の見られ方・落とさない上司の共通点・印象の回復手順・やってはいけない行動を整理します。

社内での「マネジメント評価」の実際

評価者（人事・経営・隣接部門）が見るのは、離職の“結果”よりプロセスです。軸はおおむね次の6点。

1. 採用・配属の妥当性：要件定義は適切だったか。面接・オンボーディングに齟齬はなかったか。
2. オンボーディング設計：目標・期待役割・OJT計画・1on1頻度が明文化されていたか。
3. 業務設計と負荷配分：役割過多/過少、成長課題と実務の難易度が合っていたか。
4. フィードバックの質：タイムリーで具体的か。記録（メモ/議事）が残っているか。
5. 心理的安全性/コンプラ：叱責・ハラスメント兆候への初動はあったか。
6. 退職時のハンドリング：引継ぎ、リスク最小化、学びの共有（ポストモーテム）ができたか。

上司が準備すべき“見える化”

• タイムライン（入社〜退職決定）
• 1on1サマリ（期待と現実の差、合意事項）
• 業務KPI/成果物サンプル
• 退職理由の一次・二次要因（本人/組織/市場）と再発防止案

上申テンプレ（要約）
「退職理由は一次：キャリア方向の不一致、二次：役割負荷の過多。是正策として、①要件定義の再設計②オンボーディング週次化③引継ぎToDoと期限を定義以上を実施します。」

部下が辞めても評価が落ちない上司の共通点

• 事前の温度管理：退職“前”に兆候（モチベ/負荷/関係）を検知し、配置転換や役割微調整を提案。
• 透明なコミュニケーション：本人→上司→人事→関係者へ、適切な順序で共有。噂が先行しない。
• 引継ぎを“育成”に変える：ToDo/手順動画/チェックリスト化し、残存メンバーの成長機会に接続。
• 人員計画の即応性：後任不在でも暫定体制（業務棚卸し→優先度A/B/C→Aのみ死守）を即日提示。
• 学びの共有：退職後にチームへ“構造的な教訓”を言語化。個人批判をしない。

チームへのアナウンス例
「Aさんの退職に際し、当面の優先業務はX/Y/Z。引継ぎ資産はノート/動画/手順で共有済み。3週間で安定化します。」

「期待していた部下 退職」からの印象をどう回復するか

72時間プラン

• 0〜24h：事実整理…退職理由（本人同意の範囲）、リスク、引継ぎスコープ、期限。
• 24〜48h：体制宣言…上司から上層/関連部門へ暫定体制と優先度を共有。
• 48〜72h：現場ケア…残存メンバーの負荷・感情ケア、Stay Interview（残ってくれる理由/不満）を短冊で回収。

印象回復の語り口（対経営）
「離職は痛手ですが、要因は“キャリア方向の分岐”。再発防止として、役割の期待明文化と1on1を週次化。3週間で工数を△%圧縮し、納期維持します。」

対チーム
「退職は個人の選択。誰かの“せい”ではなく、キャリアの分岐。残る私たちは、負荷を見える化し、無理な残業はさせません。」

「部下 退職 自分のせい」と感じた時にやってはいけない行動

NG行動

• 感情的な引き留め/罪悪感の利用：「後任いないから」「困る」等の圧。
• 陰口・責任転嫁：本人/他部署/経営のせいにする。信頼を一気に失う。
• 過剰な機密共有：退職理由を詳細にばらす。守秘違反の火種。
• 抜けた穴を残存メンバーに丸投げ：燃え尽きの連鎖を招く。
• 記録を残さない：後からの説明不能＝評価ダウン。

代替行動

• 「応援とリスク管理」を同時に行う（退職意思は尊重、業務は計画で守る）。
• 残存メンバーには優先度A以外の延期を即宣言。
• 3点セットを即時作成：①引継ぎWBS ②ナレッジ資産（手順/動画）③週次の進捗ボード。
• 退職後、ポストモーテムで学びを共有（個人非難はしない）。

「部下が辞める上司」の特徴と誤解

「優秀な部下 辞める上司」とレッテル貼りされがちですが、離職は“上司の人格”より組織構造・制度・期待設計の影響が大きいことが少なくありません。ここでは、構造的な理由と心理のからくりを分解し、誤解をほどきます。

優秀な人ほど辞める“構造的な理由”

優秀層が先に辞めるのは、個の成長速度と組織の学習速度のミスマッチが主因です。典型パターンは次のとおり。

• 役割スコープの天井：任せる裁量・意思決定権が増えず、挑戦機会が枯渇。
• 評価タイムラグ：成果が翌期以降にしか反映されず、報酬と手応えが乖離。
• 負荷の偏在：できる人にタスクが集中し、「できるから任せる」の悪循環。
• 内向き仕事の肥大化：会議・説明・根回しが多く、価値創出時間が減る。
• 文化の非対称性：自律・スピード志向の人材に、承認多段階・減点主義の文化。
• マネジメント未整備：オンボーディング・1on1・期待役割の明文化不足。

“優秀な部下が辞める上司”の烙印を避けるには、個人に矢印を向けず構造を修正するのが最短です。

改善の打ち手

• 役割スコープを四半期ごとに再設計（権限・KPI・やらないこと）
• 価値創出を優先できる会議削減（週あたり合計時間の上限設定）
• 評価の前倒し可視化（暫定評価・スポット報酬・ピアバッジ）

信頼してた部下が辞める時に起きる心理変化

上司側には、いわゆる喪失プロセスが起こります。実務では以下の順で揺れやすい。

1. ショック：頭が真っ白、判断が遅くなる
2. 否認：「本気じゃないよね？」と現実回避
3. 怒り/当てつけ：「タイミングが悪い」「裏切られた」
4. 取引：「もう少しだけ様子を見よう」
5. 受容：事実を前提に、体制と学びに着手

対応のコツ

• 24時間は“反応しない”ルール（即断・即説教はNG）
• 本人の語りを遮らずに最後まで聞く（要因の一次/二次を分けて整理）
• 「応援」と「業務リスク管理」を同時に宣言（引継ぎWBSはその場で骨子合意）

「部下 退職 むかつく」と感じるときの裏側心理

“むかつく”の正体は、しばしば自尊心の脅威・損失回避・努力の否定感です。

• 自尊心の脅威：「自分のリーダーシップが否定された気がする」
• 損失回避：「積み上げがゼロになる痛みが、得られた価値より大きく感じる」
• 努力の否定感：「ここまで面倒を見たのに…」という報われなさ

ここで怒りに任せると、「部下 退職 評価」は一気に下がります。感情の一次処理を先にやる。

一次処理の具体策

• 5分だけ“書き出す”（怒りの理由・恐れている損失）
• 事実と言い分を分離（気持ちの主語を「私」に戻す）
• 返信は“翌朝の自分”が送る（睡眠を挟む）

現場での言い換えテンプレ

• 「裏切りだ」→「突然で驚いた。背景を整理して教えてほしい」
• 「困る、無理」→「影響範囲を一緒に洗い出して、優先順位から決めよう」

辞めないと思っていた部下が退職する職場の共通点

“まさか彼/彼女が”の背景には、次のサイレント兆候が潜みます。

• 静かな分断：一部の会議や情報から外れ、雑談も減る
• 学習の止まり：新しい挑戦への応募がなくなる、勉強会に来ない
• 承認の質低下：成果へのフィードバックが抽象・後手になる
• キャリア会話の欠落：1on1が“案件状況”だけで終わる
• 公平感の崩れ：負荷と報酬・権限のバランスが歪む
• 属人化の固定：できる人にしか解けないタスクが残り続ける

予防の型（四半期ルーティン）

• キャリア1on1：半年後/一年後の“やりたい・やらない”を棚卸し
• 負荷の可視化：チームKANBANに“所要時間×難易度”タグ付け
• ローテ設計：重要タスクは2名体制・手順動画化
• 承認の前倒し：暫定評価・スポット表彰で“今”の手応えを出す

退職が続くとき、上司が見直すべき3つの視点

部下の退職が立て続けに起きると、「自分のマネジメントが悪いのでは」「チームが崩れていく」と不安になるものです。
しかし、退職の連鎖は単なる“上司の力量不足”ではなく、チーム構造や心理的安全性のゆがみが原因で起こります。

ここで大切なのは、「責任を感じること」よりも、「構造を再設計する視点」を持つこと。
次の3つの視点を見直すだけで、退職の連鎖は確実に止められます。

「退職相談なし」は信頼崩壊ではなく“温度差の表れ”

突然の退職報告を受けたとき、「なぜ相談してくれなかったのか」とショックを受ける上司は多いでしょう。
けれどそれは、“信頼関係がなかった”というよりも、上司と部下の温度差が放置されていた結果です。

多くの場合、部下は「相談したら引き止められる」「結局変わらない」と感じており、
“諦め”の先に退職という選択をしています。
つまり「信頼がゼロ」ではなく、「相談しても変わらない」と思われた段階で対話のチャンネルが閉じていたのです。

この段階で大切なのは、防衛反応を出さずに耳を傾けること。
「どうして？」ではなく、「どんな点が合わなかった？」と“構造的な問い”を投げる。
その質問姿勢こそが、退職後の関係修復の第一歩になります。

上司が気づかない“心理的安全性”の欠如

「心理的安全性があるチーム」とは、意見を言っても否定されず、失敗を報告できる状態を指します。
しかし現場では、上司が“安全”だと思っているだけのケースが非常に多い。

上司が感じる「話しやすさ」と、部下が感じる「話しても平気」は別物です。
以下のような“見えにくい危険信号”に気づけるかが鍵になります。

心理的安全性が下がっているサイン：

• 定例会で発言する人が固定されている
• 雑談・相談がチャット中心で、リアル対話がない
• ミス報告が遅れがち（報告＝叱責の経験がある）
• フィードバックが“改善指導”で終わり、共感が欠けている

改善の第一歩は、「聞く時間の予約」を作ること。
上司からの1on1ではなく、“話したいテーマを選べる1on1”に変えるだけで、空気は一変します。

部下が辞めたあとに信頼を取り戻す言葉

退職が決まったあと、上司の一言はその部下の“職場記憶”を左右します。
ここで感情的に対応すると、関係は完全に途切れてしまいます。
しかし、誠実な一言で終わらせることができれば、退職後も“良い上司”として記憶されるのです。

実践で使える言葉の型：

• 「最後まで丁寧に引き継いでくれてありがとう」
• 「あなたの成長を応援している」
• 「また一緒に仕事できる日を楽しみにしてる」
• 「今回の経験はチームにとっても財産になるよ」

これらの言葉には、「評価・応援・感謝・未来」の4つの要素が含まれています。
感情をぶつけるのではなく、“お互いの未来を祝う”視点で締めくくる。
それが、信頼の“回復”ではなく“再定義”につながります。

「部下退職＝手遅れ」ではなく、“次への改善材料”

退職が続くと、「もう手遅れだ」と感じるかもしれません。
しかし実際には、一人が辞めた理由の中に“組織を変えるヒント”が詰まっています。

退職理由を「言い訳」ではなく「データ」として扱うことで、チームは成長します。
退職後の“振り返りミーティング（ポストモーテム）”を設けるのが有効です。

実施手順：

1. 原因の仮説化：「仕事内容」「評価」「人間関係」「成長実感」などのカテゴリで整理
2. 関係者ヒアリング：残ったメンバーに“辞めた理由の再認識”を聞く
3. 改善アクション定義：最も影響が大きい要因を一つ選び、次の四半期で改善

退職は、チームの欠陥ではなく“チームの更新信号”です。
変わるチャンスを逃さず、“再設計できる上司”が信頼を得るのです。

やす先輩の体験談：お気に入りの部下が突然退職した日

当時の状況：信頼していた部下の突然の退職メール

月曜の朝、始業15分前。
件名は「ご相談」。本文の結論は一行目にありました。退職の意思。

相手は、僕が最も信頼していた若手で、まさに「期待していた部下 退職」の典型でした。前週までの1on1では大きな違和感は拾えていないつもりだった。

だが、振り返ると小さなサインはあった。雑談が減り、会議後の質問が短く、成果報告の“熱”が薄い。僕はそれを“忙しいだけ”と解釈していたのです。

感じたこと：「自分の指導が悪かったのでは」と自己否定

正直に言えば、胸の奥がズンと沈みました。部下が辞める上司の気持ちは、喪失・悔しさ・焦りが同時に押し寄せる。
「可愛がっていた部下 退職」ほど自己否定が強くなるのは、僕のリーダー像が揺らぐからです。

僕は「もっと任せていれば」「期待値の伝え方が強すぎたのでは」と、過去のやり取りを執拗に再生しました。

行動：冷静に話を聞き、背景を“構造”で整理

僕は即日で1on1を設定。「引き止めない。まず背景を教えて」と伝え、遮らずに全部聞くと決めました。
彼が語った一次要因は「キャリア方向のズレ」。二次要因は「負荷の偏在と評価ラグ」。
ここで僕は、人ではなく構造に矢印を向け、ホワイトボードで整理しました。

• 役割スコープ：意思決定権が限定的で、挑戦機会が先延ばし
• 業務設計：得意領域に作業が集中し、学習の広がりが止まる
• 評価設計：成果が翌期反映で、手応えと報酬のタイムラグ
• 1on1の質：案件レビュー中心で、キャリア会話が希薄

合意した即時アクション（退職意思は尊重しつつも、チームの学びに変える）：

1. 引継ぎWBSを共同で作成（動画・手順・チェックリスト化）
2. 残存メンバーのローテ設計（属人化の解消）
3. 次期の役割定義見直し（挑戦枠・権限・“やらないこと”を明文化）

結果：退職後も関係は続き、学びを得た

引継ぎは予定より早く完了。ナレッジ資産（Notion＋動画）が残り、属人化が解けたことで新メンバーの立ち上がりも短縮。

彼は別業界へ転じたが、数ヶ月後、僕宛に「今の会社で役立ってます」と連絡が来た。

こちら側も、会議削減・評価前倒し・キャリア1on1の定例化が進み、離職率は翌四半期で改善。
社内評価も「個人批判ではなく、仕組みで語る上司」としてプラスに働いた。

学び：「人が辞める＝終わり」ではなく「リーダーの成熟期」

この経験で知ったのは、退職は上司の失点ではなく、チームを進化させる節目だということ。
「期待していた部下 退職」は確かに痛い。ですが、役割定義・負荷設計・評価のタイムラグを見直す契機になりました。

そして、別の場所で活躍する元部下の存在は、“良い上司”の証明にもなり得る。
今、僕が意識しているのは三つだけ。聞く・構造で語る・未来を祝う。

部下の退職を“評価を下げない経験”に変える方法

「部下が辞める＝上司の評価が下がる」と思われがちですが、実際には“対応力”で評価が上がるケースも多いのです。
退職後任が見つからない状況でも、冷静に「構造を整え」「チームを回し」「再発を防ぐ」姿勢が評価されます。
ここでは、実務上の“立ち回り”と“再定義”の方法を4つの視点で整理します。

後任がいない時のリーダーの立ち回り方

後任が決まらないまま退職日を迎えるケースは珍しくありません。
このとき、最も評価を落とすのは「焦って穴埋めをしようとする上司」です。
逆に評価を上げるのは、リスクを見える化し、冷静に優先度を整理できる上司です。

実務ステップは次の3段階：

1. 業務の棚卸し：退職者のタスクを「A＝必須／B＝代替可／C＝停止可」に分類。
2. 暫定体制の明文化：「誰が・いつまで・どの範囲を対応するか」を即日共有。
3. 採用/引継ぎ見込みの見える化：「次の着任予定／派遣・業務委託含む代替策」を人事と連携。

この“冷静な全体設計”が、人事評価では「リスク管理能力」として高く評価されます。
一方、引き継ぎプレッシャーで「退職者を引き留める」行為は、退職 引き継ぎ パワハラと誤解されるリスクがあります。

退職引き継ぎを「指示」ではなく「育成」に変えるコツ

退職間際の引き継ぎでやりがちなのが、「全部残していって」「マニュアル作って」と丸投げ指示すること。
しかし、これは本人にとって心理的圧力となり、「引き継ぎパワハラ」と感じさせてしまうケースもあります。

引き継ぎを“育成機会”に変えるには、上司が主体を握りながら伴走することが大切です。

実践ポイント：

• 業務単位で指示しない：「このタスクをどう説明したい？」と本人の言葉で整理させる
• チェックリスト方式に変える（完了基準を明文化しておく）
• 後任候補を育てながら引き継ぐ（マニュアルを一緒に読む時間を取る）
• 「ありがとう」と「ここまでで十分」を伝える（心理的負担の解除）

上司の“ねぎらい一言”があるかないかで、引き継ぎの質は大きく変わります。

上司自身が評価を守るための“報告と再定義”のポイント

上司の評価を下げない最大のコツは、「退職＝失敗報告」ではなく、“改善計画報告”として扱うことです。

社内報告の流れはこうです：

1. 事実報告：「退職意思を正式に受理。本人のキャリア方向転換が主因。」
2. 影響分析：「チームの工数-15%、納期に影響はなし（再配分済）」
3. 対応策：「引き継ぎ資産化・後任育成計画・採用連携を実施」
4. 再発防止：「オンボーディング再設計・1on1頻度の増加・権限見直し」

このように、原因・影響・対策・再発防止を整理して報告すれば、マネジメント能力の評価は下がりません。
むしろ「一件の退職をデータとして再定義できる上司」として信頼が上がります。

「部下の退職」をキャリア評価に変える3つの視点

最後に、“退職”をマイナスではなくキャリア価値に変える視点を3つ紹介します。

①「リーダーとしての経験拡張」

退職対応では、心理ケア・業務再構築・人事連携など通常のOJTでは得られない調整力が求められます。
これ自体がマネジメント実績として評価に繋がります。

②「再発防止＝プロセス改善力」

離職原因を構造化し、次のメンバーが定着する仕組みに変えたなら、PDCAの“C”を回した成果です。

③「組織学習の共有」

退職の痛みをチーム全体で“学び”として共有できたなら、組織の心理的安全性を高めたリーダーとして認知されます。

この3点を人事面談や評価面談で言語化すれば、「退職対応＝経験値」に変わります。

まとめ

「部下が辞める＝上司の失敗」ではありません。
それは、組織が変化し続ける中で避けられない“成長の副作用”です。

重要なのは、誰が悪いかを探すことではなく、
なぜそうなったかを構造で捉え、次にどう活かすか。

退職という出来事の中には、チームの課題と改善のヒントが詰まっています。
誠実に向き合い、冷静に再定義できる上司ほど、
最終的に「信頼されるリーダー」として評価されていきます。

“誠実に受け止め、構造で学ぶ”姿勢こそが、
マネジメント評価を下げない最大のスキルです。

よくある質問

部下が辞めたら上司の責任ですか？

一概に上司の責任ではありません。
離職は「個人のキャリア選択」と「組織構造のズレ」が重なって起こるもの。
ただし、上司としては“気づけたかどうか”“誠実に対応したか”が評価の分かれ目です。
責任よりも、再発を防ぐための構造改善に意識を向けましょう。

優秀な人ほど辞める理由は？

優秀層は成長スピードが速く、組織側の“挑戦機会”が追いつかなくなるためです。
また、報酬や裁量、文化への不一致も原因になります。
「人」ではなく「環境のキャパ」が離職を生む。
だからこそ、挑戦できる枠を広げることが上司の腕の見せどころです。

部下が退職を相談してくれないのはなぜ？

多くの場合、「相談しても変わらない」と感じているからです。
これは信頼崩壊ではなく、“温度差”の放置によるすれ違い。
日頃から「小さな違和感でも話していい」と伝えるだけで、相談のハードルは下がります。
聞く姿勢の継続こそ、最大の予防策です。

辞めた部下と関係を続けるべき？

無理に繋がる必要はありませんが、“感謝と応援”で終えた関係なら続けても良いです。
退職後に近況を聞ける関係は、上司としての信頼の証。
去った人を悪く言わないことが、残るメンバーへの最大のメッセージになります。

部下の退職が続く時の改善策は？

退職が連鎖するのは、チーム構造に課題があるサインです。
「業務量の偏り」「キャリア会話の欠如」「評価の遅延」などを洗い出しましょう。
退職理由を“データ”として扱い、次の配置やOJT設計に活かすことで、離職率は確実に下がります。